顧客資源積累到一定數(shù)量，顧備春決定做回女裝業(yè)務(wù)。依靠精準(zhǔn)的定位和時尚、超值的產(chǎn)品，麥考林牢固地吸引了數(shù)百萬20-35歲的白領(lǐng)女性，并逐步把產(chǎn)品線由原先的時尚服裝、時尚配飾延伸進(jìn)家居用品、健康美容、寵物用品等領(lǐng)域。這讓麥考林的“粉絲”隊伍日益壯大，除了繁華的大都市，在那些時尚之手很難觸摸得到的二三級城市，這家公司也不乏擁躉。

從2002年起，麥考林以每年50%的增長率發(fā)展壯大。2009年，悶頭做事的麥考林開始走到聚光燈下。一方面，由顧備春掌舵的多渠道策略已全面鋪開，公司在一二線城市開設(shè)的200多家零售店鋪、自有的獨立電子商務(wù)門戶網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，及原有的郵購目錄、電話銷售一起豐富了分銷渠道，實現(xiàn)了麥考林的增重轉(zhuǎn)型。另一方面，跨行業(yè)高管人才被吸納到麥考林麾下，為其下一步飛躍卯足了力量。

顧備春并不諱言，這家以超值產(chǎn)品服務(wù)顧客的成長型公司，目前的利潤率是行業(yè)高水平。言及“這是一家剛剛起步的年銷售十幾個億的公司”，他的重音落在“剛剛起步”這幾個字上，臉上洋溢著無限未來盡在眼前的喜悅。就商業(yè)模式而言，顧備春坦言：麥考林放眼望去找不到競爭對手。同時，他又為麥考林的每一個渠道定義了競爭對手和參照物，于是競爭又無處不在，而他放言要在每個渠道的細(xì)分市場里做到數(shù)一數(shù)二?！白龅搅诉@一點，麥考林將成為一家非常巧妙的公司。我們不模仿任何人，我們也不怕被模仿?！贝_實，這家集不變與萬變于一身的公司將像威力巨大又藏匿于無形的變形金剛，自有其無法被復(fù)制的核心價值。

再造商業(yè)模式

以郵購目錄起家的麥考林在向多渠道邁進(jìn)時，并沒有忘記郵購目錄的核心優(yōu)勢所在，即對顧客群的精準(zhǔn)了解。根據(jù)顧客的習(xí)慣喜好，如今的麥考林選擇網(wǎng)站、電話包括短信等不同溝通方式，除了給相應(yīng)的顧客發(fā)短信、打電話，還給習(xí)慣上網(wǎng)的顧客發(fā)電子目錄，給習(xí)慣紙質(zhì)閱讀定期查收郵包的顧客發(fā)印制的目錄冊。顧客的喜好在數(shù)據(jù)庫中都有記錄。

網(wǎng)站和門店渠道開拓以后，如果愿意，通過這兩個渠道購買麥考林產(chǎn)品的顧客將被登記為會員，記錄包括姓名、電話、住址、購買偏好、家庭成員、職業(yè)狀況、學(xué)歷水平等基本信息。此后這位會員一切與麥考林相關(guān)聯(lián)的活動都會在數(shù)據(jù)庫中有所體現(xiàn)，無論是電話咨詢、訂購、退貨、光顧門店，還是訪問麥網(wǎng)。這樣一來，麥考林就奠定了精準(zhǔn)化的一對一營銷的基礎(chǔ)。通過對數(shù)據(jù)庫中所有會員的宏觀分析，麥考林可以對用戶的習(xí)慣和消費能力加以總結(jié)。除了對冰冷的數(shù)據(jù)的分析，麥考林還會溫情地邀請顧客參加座談會，聽取他們對其產(chǎn)品及服務(wù)的建議。

多渠道不僅拓寬了顧客接觸麥考林進(jìn)而購買產(chǎn)品的途徑，同時也更大地發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，由是單款衣服的成本能夠進(jìn)一步降低，這就構(gòu)成麥考林產(chǎn)品超值之所在。

麥考林的下一步布局是兩到三年內(nèi)在全國開出2,000多家零售門店。這些門店將有助于吸引顧客，并發(fā)揮麥考林產(chǎn)品時尚的特長，讓女性顧客在試衣過程中了解麥考林的產(chǎn)品風(fēng)格。

麥考林的網(wǎng)站建立在顧備春來到公司之前，然而顧選擇悶頭做事，直到今年才引領(lǐng)公司高調(diào)爆發(fā)。其中對時機(jī)的選擇正是麥考林的巧妙所在。在C2C平臺互聯(lián)網(wǎng)消費熱火朝天的大背景下，服裝服飾已成為互聯(lián)網(wǎng)銷售的第一品類，卻鮮有B2C服裝銷售平臺。負(fù)責(zé)電子商務(wù)的浦思捷介紹，目前麥網(wǎng)注冊會員有180多萬，活躍會員60萬，每天瀏覽量200多萬，成交額100多萬人民幣，去年麥網(wǎng)銷售額占到公司總銷售額的28%，達(dá)2.23億，今年則計劃達(dá)到3.5億。目前麥網(wǎng)上的產(chǎn)品約有10,000多款，涵蓋了服裝、家居、美容等所有產(chǎn)品。除自有品牌外，麥網(wǎng)還與很多女性服裝和化妝品牌合作，體現(xiàn)出麥考林的定位：打造“網(wǎng)上女性百貨店”。

零售門店與電子商務(wù)使麥考林的商業(yè)模式更充實。用顧備春的話說，目錄相對于麥網(wǎng)和零售門店來說就像這兩個渠道的交通運輸司機(jī)，它把顧客有效地運送到網(wǎng)站、門店或者電話這些能夠直接下單的渠道。同時，擴(kuò)大的顧客接觸面帶來的銷量的提升讓超值產(chǎn)品的提供者不會因為低價而無利可圖。于是構(gòu)成螺旋上升通道。

事實上，看好在線營銷這一片藍(lán)海的不獨有麥考林。今年6月，一直主打男裝的凡客也推出女裝產(chǎn)品，并通過電郵、門戶網(wǎng)站投放廣告的方式大規(guī)模宣傳它的產(chǎn)品，以每款bra-T39元的售價與麥考林打同樣的超值牌。然而，在浦思捷看來，麥考林與凡客存在本質(zhì)區(qū)別。這一差異首先由產(chǎn)品決定。

快時尚打造超值

“快時尚”是個隨ZARA、H&M的席卷中國而變得眾所周知的舶來語，由fast-fashion直譯而來。這正是麥考林的產(chǎn)品定位。每天顧來到自己的辦公室要經(jīng)過一個公共辦公區(qū)。首先是設(shè)計部，那里的過道掛著一排排試制的成衣，每個人的隔板上貼滿了給自己靈感的簡報和面料小樣。一個獨立的小房間與這個區(qū)域相連，里面的工人忙碌著設(shè)計樣品。然后是下單詢價的部門，他們負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)公司的OEM簽約工廠。在另一個大的開放式辦公區(qū)是采購和質(zhì)檢團(tuán)隊，隔開他們的過道仿佛楚河漢界，而界線這一邊的質(zhì)檢人員比另一邊的采購人員多一倍還不止。這是顧備春經(jīng)常說的“便宜不等于犧牲質(zhì)量”的一個體現(xiàn)。對此，印瑛有過切身體會。負(fù)責(zé)公共關(guān)系事務(wù)之前她在麥考林從事了多年飾品的采購工作，總是心驚肉跳地看著質(zhì)檢人員把打包好的立方體正面砸、背面砸、對角線砸，以測試產(chǎn)品在運輸中會否損壞。

辦公區(qū)各部門之間的串聯(lián)和快速反應(yīng)形成了麥考林有效的內(nèi)部供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商建立的長期合作同樣以縮短市場反應(yīng)時間為精髓。麥考林追求“小批量、多品類”，每一款衣服都不會生產(chǎn)太多，加快更新速度，通常一個多月就推出新品。既保證沒有庫存積壓，又保證消費者能夠買到比較新的產(chǎn)品。

物流配送方面，據(jù)浦思捷介紹，麥考林的產(chǎn)品由上海的大倉統(tǒng)一發(fā)貨，配送外包給不同的第三方物流公司，它們都是當(dāng)?shù)乇容^強(qiáng)的物流公司，確保服務(wù)質(zhì)量，在主要的大中城市都可以保證隔天或至多三天送到?！拔覀兊姆b體積小，重量輕，單件產(chǎn)品的物流成本較低。”另一方面，這也和自建物流的局限性有關(guān)。

麥考林有相當(dāng)一部分顧客在三四線城市，在那里自建物流的成本可觀，況且沒有誰能保證每個二三級城市的訂單量足以覆蓋在當(dāng)?shù)亟}儲物流的成本。有了快，另一個不可或缺的要素是時尚。

和歐美成熟市場不同，在那些成熟市場，消費者可以買到任何他想要的價位、風(fēng)格的服裝，設(shè)計師品牌、便裝和基本款都可以涵蓋。但中國沒有這樣一個連續(xù)的產(chǎn)品供應(yīng)，而是呈現(xiàn)出兩頭大中間小的狀態(tài)。大頭之一是一線城市廣告林立的國際大牌和貴得讓人摸不著頭腦的國內(nèi)大牌，另一頭則是一線二線三線乃至四線城市全面過熱的體育服飾。這兩個大頭之間是相對競爭充分、產(chǎn)品豐富的休閑便裝基本款，和幾乎空白的時尚服裝。

顧備春解釋，造成這一現(xiàn)象的原因和中國的百貨店模式單一有關(guān)。和歐美市場不同，中國的百貨店不是零售商，而更像商業(yè)房地產(chǎn)公司。他們不清楚今年流行什么貨，只知道哪個店面品牌貢獻(xiàn)了比較多的銷售額。百貨店通常的方式是三個月之后才給商戶營業(yè)額的分成，嚴(yán)重影響品牌商的現(xiàn)金流，于是品牌商拖延給供應(yīng)商的付款，供應(yīng)商再拖延付款給他們的下一級供應(yīng)商，如此惡性循環(huán)。所以做內(nèi)貿(mào)要把拖延結(jié)款的成本和風(fēng)險都算進(jìn)去，一件衣服可能做外貿(mào)要50塊，做內(nèi)貿(mào)就會要65塊。于是百貨店的衣服都變得奇貨可居了。

顧備春意識到，在這樣一個遠(yuǎn)未成熟的市場，一個30歲左右有時尚需求但無力承受大牌的女性不論身處都市還是城鎮(zhèn)都不容易買到合心意的衣服。他在小城市調(diào)研，看到步行街上隨處可見的體育用品品牌紅色的門頭，笑稱那是消防隊一條街。當(dāng)他看見一家三口著全套體育服裝逛街，他想的是隨著時尚的啟蒙，人們將會分得清體育、休閑、時尚這三個概念。

要競爭，但要差異化

那么何以為時尚？

顧備春坦言，在零售門店這塊麥考林盯的是ONLY和VERO MODA。這甚至可從麥考林

推出的一個子品牌的名字看出端倪，EURO MODA。此外，麥考林于今年引進(jìn)了誕生于美國的RAMPAGE時尚女裝品牌，以性感的風(fēng)格和高于EURO MODA的價位覆蓋成熟女性。

相較于ONLY和VERO MODA，顧確信麥考林的EURO MODA有差異化的競爭力?！案偁幍氖菚r尚度，價格卻是差異化的?！睋?jù)了解，EURO MODA的定價大致在前兩者的三分之一，目標(biāo)顧客在大城市有類似，但這樣的價格使得麥考林的EURO MODA在內(nèi)陸中小城市具有明顯優(yōu)勢。這正是顧備春看好的市場空白，用他的話講，“城里的下不去，農(nóng)村的進(jìn)不了城市，只能包圍城市”，前者指的正是像ONLY、VERO MODA這樣的品牌，而后者則指一些在城鎮(zhèn)活躍但在一線城市寥無蹤跡的品牌。正是出于這一考慮，顧備春定位麥考林品牌時牢牢抓住低價和時尚兩個要素。

顧備春時常拿來比較的另一個品牌是美特斯邦威。事實上麥考林高級副總裁兼零售總經(jīng)理王宏征正是挖角自美邦。加盟麥考林前，王宏征是美邦服飾的副總經(jīng)理兼ME&CITY品牌總經(jīng)理。顧寄望王助其提升已有門店的盈利能力，更重要的是構(gòu)建麥考林二三線城市以加盟為主的門店連鎖。

就產(chǎn)品而言，麥考林并不與美邦形成全面競爭。盡管定價接近，然而美邦的產(chǎn)品目標(biāo)顧客男性居多，麥考林則為女性，年齡段前者是18-25歲，后者是在22-40歲。因之形成差異化。

而電子商務(wù)領(lǐng)域大量投放廣告的凡客，就產(chǎn)品而言偏重基本款，麥考林方面并不視之為競爭對手。就策略而言，麥考林正在籌劃的電子商務(wù)領(lǐng)域的發(fā)力也體現(xiàn)出差異化：以豐富超值的產(chǎn)品為支持，帶來廣告高產(chǎn)出回報，同時不以銷售產(chǎn)品為目標(biāo)，而是兼顧塑造品牌影響力。

借助“快”和“時尚”這兩件利器，顧備春已經(jīng)將麥考林打造成了變形金剛，但這個變形金剛下一站將走多遠(yuǎn)，我們拭目以待。

顧備春的到來讓麥考林起死回生。