危機(jī)下，如何讓繼任之樹(shù)長(zhǎng)青？

這20家公司是即便在危機(jī)中也不放松領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實(shí)創(chuàng)新的佼佼者

很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個(gè)疑問(wèn)：誰(shuí)會(huì)跑在張忠謀的后面？10月17日，臺(tái)積電運(yùn)動(dòng)會(huì)舉辦，作為一個(gè)標(biāo)志性的動(dòng)作，“半導(dǎo)體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長(zhǎng)跑，自6月份復(fù)出的張忠謀身兼董事長(zhǎng)和CEO職位，因?yàn)椤安脝T”和業(yè)績(jī)等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。

這是一個(gè)極具東方象征意義的問(wèn)號(hào)，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運(yùn)動(dòng)會(huì)跑在張忠謀后面的是當(dāng)時(shí)的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對(duì)話(huà)中有所透露，“過(guò)去二十年來(lái)，我曾經(jīng)安排營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)接班人選多次?！?/p>

事實(shí)上，即使在大危機(jī)之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導(dǎo)力層面，我們看看另一“教父級(jí)”人物柳傳志，他把自己復(fù)出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個(gè)重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個(gè)縮影，但緊接著的拷問(wèn)是，那公司的接班人計(jì)劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對(duì)于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(zhǎng)青？如何為危機(jī)后的下一輪增長(zhǎng)積蓄比較強(qiáng)悍的力量？

這是《中國(guó)企業(yè)家》與Hay(合益)集團(tuán)合作推出的“2009年中國(guó)比較佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”的主題。

我們的意思是，大危機(jī)之下，那些仍把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，仍然在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結(jié)果導(dǎo)向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的真正英雄。

2009年，我們通過(guò)一系列系統(tǒng)的研究方法，專(zhuān)業(yè)的評(píng)委評(píng)審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國(guó)大公司中精選出40家(包括中國(guó)香港、臺(tái)灣的大公司)，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個(gè)層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪(fǎng)談。歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，我們選出了中國(guó)“比較佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的TOP20，特別的，我們對(duì)他們?cè)凇拔C(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”話(huà)題進(jìn)行了系統(tǒng)性調(diào)研。

這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當(dāng)下、前瞻未來(lái)的高手，越危機(jī)，越強(qiáng)調(diào)內(nèi)功修煉。

越低迷，越修煉“內(nèi)功”

在針對(duì)候選公司的調(diào)查中，結(jié)果顯示，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長(zhǎng)、變革和再生比較重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

研究表明，擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文稱(chēng)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠組織好資源服務(wù)客戶(hù)，激勵(lì)員工以客戶(hù)為重心，跟蹤企業(yè)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導(dǎo)力品牌公司，如通用電氣、強(qiáng)生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過(guò)去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬(wàn)科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

“有力的領(lǐng)導(dǎo)”才能有“有力的增長(zhǎng)”，2009年，沙鋼集團(tuán)是入選財(cái)富500強(qiáng)榜單的內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1452億元。這個(gè)強(qiáng)悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機(jī)之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓(xùn)新人上。沈文榮告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“沙鋼‘十一五規(guī)劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少?lài)嶄?、多少?lài)嶈F，而是要保證長(zhǎng)青的隊(duì)伍。”

另一個(gè)特別的例子是華為，金融危機(jī)導(dǎo)致通信設(shè)備銷(xiāo)售不振情況下，華為2008年銷(xiāo)售逆市增長(zhǎng)43%，超過(guò)幾乎所有競(jìng)爭(zhēng)者，2008年實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額233億美元，實(shí)際銷(xiāo)售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶(hù)融資等非常規(guī)武器，華為在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個(gè)非常規(guī)武器。評(píng)委之一、《創(chuàng)富志》主編張信東認(rèn)為華為的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機(jī)制，依然可以較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)屹立不倒?！?/p>

不花哨，更務(wù)實(shí)創(chuàng)新

我們2009年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少?gòu)膰?guó)外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。

華潤(rùn)集團(tuán)有一個(gè)培養(yǎng)CEO級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”、“70班”，這是一個(gè)帶有獨(dú)特中國(guó)符號(hào)的名稱(chēng)，這種設(shè)置有點(diǎn)像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養(yǎng)國(guó)家“棟梁”的重點(diǎn)班，考慮到華潤(rùn)董事長(zhǎng)有過(guò)中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，也是中西合璧，有國(guó)際流行的MGL培訓(xùn)項(xiàng)目，也有貼近本土的客戶(hù)導(dǎo)向培訓(xùn)。

阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)構(gòu)叫“組織部”——借鑒中共的經(jīng)驗(yàn)，將集團(tuán)和子公司高管統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。阿里巴巴培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個(gè)高級(jí)管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上。事實(shí)上，輪崗制正是西方領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一個(gè)流行理論，也是美國(guó)AT&T、IBM和施樂(lè)選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現(xiàn)實(shí)的意義，培養(yǎng)“孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo)者——獨(dú)立決策的能力。

另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養(yǎng)計(jì)劃不同，中國(guó)企業(yè)家更強(qiáng)調(diào)“賽馬”模式，即在相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下選中比較終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺(tái)銘就是這么做的，他在2008年退居二線(xiàn)時(shí)，就沒(méi)有指定一個(gè)的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復(fù)出時(shí)，在接班人培養(yǎng)上仍是霧里看花。這并不表示郭臺(tái)銘沒(méi)有接班人計(jì)劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來(lái)方向的頂級(jí)接班人，郭臺(tái)銘采取的務(wù)實(shí)性創(chuàng)新是獨(dú)創(chuàng)了“三部曲”接班模式。