上海外高橋保稅區(qū)，有一幢10層樓的廠房，博士蛙童裝總部就設(shè)在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用，在創(chuàng)立博士蛙品牌之前，管理著一家做童裝的外貿(mào)加工企業(yè)——上海榮臣集團(tuán)公司。

上世紀(jì)80年代末90年代初，榮臣一年到頭訂單不斷，產(chǎn)品逐步外銷到日本、澳大利亞等，每年為國家創(chuàng)匯上千萬美元。說起當(dāng)年的景象，廠里的老師傅自豪地說：“除了棉花加工不做，從紡線到織布、染色，全部是阿拉自己做。”m.aidale.cn 品牌網(wǎng)

到了1996年，榮臣年出口額達(dá)數(shù)千萬美元，但鐘政用已經(jīng)感受到壓力：人民幣升值、原材料上漲，外貿(mào)前景并不樂觀。更何況，國外童裝品牌也開始進(jìn)入國內(nèi)市場，這促使鐘政用開始思考自創(chuàng)品牌，以打開國內(nèi)市場。

這一年博士蛙品牌正式創(chuàng)立，之后，推出系列童裝產(chǎn)品，并在全國各地的百貨商廈設(shè)專柜銷售。同時(shí)，外貿(mào)代工業(yè)務(wù)被砍掉一半。做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到訂單，埋頭加工就行。博士蛙從外貿(mào)代工轉(zhuǎn)為自創(chuàng)品牌，要有莫大的勇氣。

鐘政用多次到日本考察，他發(fā)現(xiàn)，自己代工的童裝在日本的售價(jià)高出成本數(shù)倍。去日本的童裝企業(yè)參觀，都不見工廠，只看到設(shè)計(jì)室。日本企業(yè)注重兩點(diǎn)：研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營銷，這恰恰是微笑曲線翹起的兩端，附加值比較高。而外貿(mào)代工是附加值比較低的部分。鐘政用由此得出結(jié)論：“埋頭做制造，只有10年出路。如果有品牌、有設(shè)計(jì)、有銷售通路，那么30年都有飯吃。”

在鐘政用眼里，這就是低端制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的區(qū)別：“低端制造業(yè)干的是看得到的事，照著別人畫好的圖紙生產(chǎn)就行;現(xiàn)代服務(wù)業(yè)干的是看不到的事，全憑自己去創(chuàng)造。”那個(gè)年代，外貿(mào)代工還很紅火，賺錢容易，有誰愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢?鐘政用就有這個(gè)遠(yuǎn)見。

在推廣博士蛙童裝的過程中，鐘政用發(fā)現(xiàn)國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無不是先有影視動(dòng)畫，再有衍生產(chǎn)品，兩者相輔相成。于是，他找到出版社，聯(lián)合出版 “小青蛙報(bào)”;宣布投入1000萬元，請(qǐng)上海美術(shù)電影制片廠做一部“世界上比較好的動(dòng)畫”。

這些在當(dāng)年屬大手筆的創(chuàng)意，讓博士蛙登上了多家大報(bào)的頭版?？上?，決心和投入并不一定帶來回報(bào)。上世紀(jì)90年代中期，國產(chǎn)動(dòng)畫還是“大鬧天宮”、“三個(gè)和尚”的表達(dá)方式，自然被大量進(jìn)口的歐美、日本動(dòng)漫淹沒，博士蛙的動(dòng)漫之路難產(chǎn)了。

這一階段是上海博士蛙童裝比較為艱難的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型似乎轉(zhuǎn)到了絕路上：自有品牌沒能打開銷路，百貨店設(shè)專柜需要持續(xù)投入，工人在等著發(fā)工資。一位博士蛙員工告訴記者：“老板沒什么應(yīng)酬，每天都在公司熬到夜里一兩點(diǎn)。”博士蛙靠保留的一部分外貿(mào)代工業(yè)務(wù)支撐著整個(gè)公司。

于是，鐘政用思考著再次轉(zhuǎn)型。2005年，博士蛙拿下華納兄弟“哈利波特”品牌授權(quán)，可以開發(fā)、制造和銷售4歲—14歲的兒童服裝及配飾。博士蛙設(shè)計(jì)出超過200種產(chǎn)品，一上市就受到追捧。博士蛙設(shè)計(jì)總監(jiān)周毅婷告訴記者，幾乎每個(gè)孩子在看完影片之后，都?jí)粝氪┲ㄌ氐囊路?，用哈利波特的杯子喝水?006年8月，博士蛙又拿下“網(wǎng)球王子”授權(quán)，短短2個(gè)月后，首批設(shè)計(jì)產(chǎn)品趕在“十一”黃金周上市，家長帶著孩子排長隊(duì)購買，一周銷量達(dá)200萬元。 之后，博士蛙陸續(xù)簽下了NBA、巴塞羅那、尤文圖斯和曼聯(lián)等國際品牌，贏利拐點(diǎn)立現(xiàn)。

博士蛙想學(xué)“米老鼠”，但此路在中國不通。沒有影視卡通形象領(lǐng)銜，博士蛙就花大力氣搞產(chǎn)品設(shè)計(jì)。據(jù)博士蛙常務(wù)副總裁、首席運(yùn)營官陳麗萍介紹：“1997年，博士蛙專門引進(jìn)了日本設(shè)計(jì)師，開出50萬元的天價(jià)年薪。1998年，又聘請(qǐng)了法國阿蘭德龍團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師來帶教。”盡管設(shè)計(jì)理念、技術(shù)工藝已可與國際大牌比肩，但博士蛙的銷售一直不溫不火。

什么樣的商業(yè)模式，能夠托起兒童用品的中國本土品牌?鐘政用用了9年的時(shí)間來思考，逐漸意識(shí)到：自創(chuàng)品牌不能單打獨(dú)斗，必須和國際授權(quán)品牌一起做，才能打開銷售通路，通過快速拓展專賣店，擴(kuò)大自創(chuàng)品牌的影響力。

這種商業(yè)模式有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是博士蛙童裝沒有為耐克、阿迪達(dá)斯等成熟國際品牌做經(jīng)銷，而是找當(dāng)紅的國際大片或動(dòng)漫形象做授權(quán)品牌。做經(jīng)銷沒有定價(jià)權(quán)，也學(xué)不到東西;做授權(quán)是由博士蛙來操刀設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售衍生產(chǎn)品，完全自主，何況授權(quán)費(fèi)并沒有想象中那么貴。二是一旦找對(duì)了授權(quán)品牌，一般沒有競爭對(duì)手，所得贏利用來反哺自創(chuàng)品牌，一起來做大市場。

品牌不愁了，渠道就成了關(guān)鍵。傳統(tǒng)百貨渠道的毛利空間很小，鐘政用決定同步開設(shè)獨(dú)立店。

鐘政用在日本Akachan365嬰童商店，看到里面擺放著豐富的兒童產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)一站式購物，讓他印象深刻。2004年，上海港匯廣場開出了第一家博士蛙365生活館，銷售包括童裝、嬰兒護(hù)理、兒童日用等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品，做父母的不需跑很多店就能一站購足。

博士蛙365生活館這一業(yè)態(tài)被復(fù)制到全國各地，每年銷售增長都超過20%。同時(shí)，借助新技術(shù)新媒體，博士蛙相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)，形成一個(gè)層次分明，立體交叉式的銷售渠道。

2008年，金融危機(jī)來臨之前，由于原材料價(jià)格大漲，鐘政用大膽決策，將博士蛙的生產(chǎn)工廠全部出售，專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌培育和渠道建設(shè)，并首倡“反代工”模式，在日本注冊(cè)了“Baby2”品牌，委托日本企業(yè)加工，再返銷中國市場，徹底從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為“輕資產(chǎn)”公司。

2010年9月29日，博士蛙童裝成為國內(nèi)兒童消費(fèi)品行業(yè)首個(gè)在港上市企業(yè)，總收入提升至14.1億元，同比增長123.5%;凈利潤2.51億元，上升106.9%。多品牌和多渠道帶來了多重利潤。

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