2008年筆者曾去實(shí)地走訪，并撰寫了關(guān)于奧康的家族企業(yè)管理案例。在訪談中，筆者強(qiáng)烈感受到奧康老總王振滔對(duì)于絕對(duì)控股的重視，這與紅蜻蜓的錢金波形成鮮明對(duì)比。王與錢本是學(xué)木匠的師兄弟，1989年共同創(chuàng)立溫州奧林鞋業(yè)，生意蒸蒸日上。比較終，由于雙方都有不少家族成員介入經(jīng)營(yíng)，理念難以協(xié)調(diào)，在1994年選擇分手：王振滔創(chuàng)辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。
奧康和紅蜻蜓“本是同根生”，但雙方的股權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)展路徑卻相當(dāng)不同。王振滔經(jīng)歷分家后，痛感股權(quán)分散之弊，堅(jiān)持公司全部股份歸屬他一人。他發(fā)明了一種類似干股的“期權(quán)”模式，用來激勵(lì)管理層。奧康的“期權(quán)”不是公司股份，有分紅權(quán)但不享受股東權(quán)利。股權(quán)的集中保證了王振滔的絕對(duì)控制，當(dāng)年訪談時(shí)他談到，“股權(quán)應(yīng)該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，不利于企業(yè)的發(fā)展，而且弄不好會(huì)給企業(yè)帶來一些根本性的危機(jī)，帶來一些動(dòng)蕩。”
錢金波的理念截然相反，他更愿意匯聚親戚朋友的力量，讓大家參股共謀發(fā)展。到2007年紅蜻蜓的股東從創(chuàng)業(yè)之初的4個(gè)增加到14個(gè)，這期間錢的股權(quán)被不斷稀釋至不再控股。
奧康和紅蜻蜓選擇的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖不同，但在2007年前，兩家的發(fā)展卻都不錯(cuò)，可見股權(quán)結(jié)構(gòu)并非家族企業(yè)成敗的因素。但2007年5月23日是個(gè)分水嶺，百麗在香港掛牌上市，成為中國(guó)比較大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購了妙麗與森達(dá)等品牌，市場(chǎng)占有率攀升到21.5%，在男女鞋市場(chǎng)的占有率都是第一位。
百麗成為公眾公司的發(fā)展模式對(duì)于那些堅(jiān)守家族企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)者形成了巨大的“示范效應(yīng)”。百麗的擴(kuò)張對(duì)奧康等企業(yè)構(gòu)成極大的威脅，其不但旗下?lián)碛邪冫悺⑻烀酪?、思加圖、真美詩等八個(gè)鞋類品牌，同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)比較大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商。
即使是這樣，在我們2008年的談話中，王振滔仍對(duì)上市頗有顧慮，因?yàn)檫@將意味著打破原有100%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而在1995年到2007年，股權(quán)集中的優(yōu)勢(shì)是明顯的。比如，正因?yàn)橥跤?00%股權(quán)，他可以通過“杯酒釋兵權(quán)”的方法，在2001年通過一頓飯勸退幾乎所有家族成員，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化。
本文推薦奧康品牌：以家族力量集結(jié) 股權(quán)社會(huì)化管理高速發(fā)展僅代表作者觀點(diǎn)，不代表本網(wǎng)站立場(chǎng)。本站對(duì)作者上傳的所有內(nèi)容將盡可能審核來源及出處，但對(duì)內(nèi)容不作任何保證或承諾。請(qǐng)讀者僅作參考并自行核實(shí)其真實(shí)性及合法性。如您發(fā)現(xiàn)圖文視頻內(nèi)容來源標(biāo)注有誤或侵犯了您的權(quán)益請(qǐng)告知，本站將及時(shí)予以修改或刪除。
